Tecnologia e Negócios

Definição e localização

BP é um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (figura abaixo). Como recursos pode-se entender técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilização.

A organização engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais das empresas, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação, etc.. A capacidade de aprendizado da empresa também é um dos elementos da organização de um BP.




Este foco no negócio é importante, pois é comum encontrar diversos negócios de uma empresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e recursos, o que dificulta a definição do BP (e em muitos casos a própria operação da empresa). Se o compartilhamento de recursos for inevitável, o conhecimento dos BPs que utilizam esses recursos traz este fato à consciência de uma forma sistemática, auxiliando então no seu gerenciamento (que não deixa de ser complexo).

O BP é algo natural que acontece hoje em todas as empresas, mas muitas vezes ele é mascarado por disfunções estruturais, principalmente naquelas empresas que ainda trabalham com uma organização burocrática funcional. A existência de atividades, que não agregam valor ao produto, também dificulta a identificação dos BP.

Em algumas empresas a existência dos BP não era consciente. Os novos requisitos dos clientes, competição mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de informação mais flexível fizeram com que fosse necessário se identificar os BP. Assim se consegue gerenciar os negócios de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas exigências dos clientes. Exemplos típicos de BP são:

- Liderança dos Negócios
- Planejamento Estratégico
- Desenvolvimento de Produto
- Venda de Produto
- Fabricação de Produto
- Atendimento ao Cliente
- Consolidação de Resultados

Diferença entre estrutura organizacional e business process

Estrutura organizacional de uma empresa agrega seus departamentos, áreas, setores, etc., conforme a denominação adotada na empresa. BP já foi anteriormente definido, e representa o conjunto de atividades da empresa, na realização de seu negócio. A visão departamentalista da empresa deve ser substituída pela visão por processos. No entanto, muitas empresas adotam essa nova filosofia até a última conseqüência obtendo resultados negativos. Em um banco ou uma seguradora é mais simples estruturar a empresa segundo os seus BPs. Isto é mais difícil nas empresas de manufatura. Isto é exemplificado aqui com o setor de Engenharia.

Criar um setor que só cuide do desenvolvimento de novos produtos pode ser um desvio da filosofia por processos. O desenvolvimento de produtos é essencialmente multidisciplinar. Corre-se o risco de se criar um nicho de especialistas, que em pouco tempo estarão ultrapassados.

O desenvolvimento de produtos deve ser realizados por time multifuncionais, composto por pessoas de diversas áreas, para exatamente poder unir os seus diferentes skills atualizados. Um departamento específico para desenvolvimento de produtos poderia neste caso ser somente um catalisador e gerenciador deste processo.

Um departamento de engenharia então dentro deste conceito deve ter sua competência bem aprimorada para gerenciar o processo de desenvolvimento de produtos, fornecendo “consultores internos” nas atividades mais técnicas, como por exemplo em cálculos estruturais, para diversos times. Além disso, outros tipos de consultores do departamento de engenharia devem atuar como atores em outros processos, como mostra a figura abaixo.

Sistema de Informação

Sistema de Informação é a expressão utilizada para descrever um sistema, seja ele automatizado (que pode ser denominado como Sistema de Informação Computadorizado), ou seja manual, que abrange pessoas, máquinas, e/ou métodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam informação para o usuário e/ou cliente.

Sistema de Informações Gerenciais (S.I.G)

A finalidade principal de um SIG é ajudar uma organização a atingir as suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações regulares da empresa, de modo que se possa organizar, controlar, planejar mais eficaz e eficientemente. Em resumo, um SIG fornece aos administradores informações úteis para obter um feedback para as operações empresariais.
As informações reduzidas, que são fundamentais para que os gerentes executem as suas funções na empresa (processos de decisão), são apresentadas através de vários relatórios resumidos. Estes relatórios resumidos podem ser obtidos pela filtragem e análise de dados altamente detalhados em bancos de dados de processamento de transações e apresentação de resultados aos administradores de forma que façam sentido.
Esses relatórios ajudam os administradores, fornecendo-lhes dados e informações para a tomada de decisões, de forma que possam utilizá-los prontamente.

Integração de Informações Gerenciais através do SIG

Uma empresa ou uma organização é um sistema e seus departamentos ou áreas funcionais são seus subsistemas organizados em linhas funcionais (finanças, marketing, industrial, e assim por diante).

A maior parte dos subsistemas funcionais, é claro, compartilha certos recursos de hardware, dados e, freqüentemente, até pessoas. Alguns subsistemas, porém, não o fazem. Esses subsistemas são totalmente auto-suficientes dentro de uma área funcional e são úteis para finalidades específicas.

Um dos papéis do administrador de SI é aumentar a eficiência global do SIG através do aperfeiçoamento da integração desses subsistemas. Por exemplo, poderia haver grupo de dados que se sobrepõem significativamente e, no entanto, estão sendo mantidos em dois departamentos funcionais diferentes (por exemplo: listas de clientes mantidas pelo departamento de vendas e pelo departamento financeiro).

Então, deve-se projetar um SIG para que ele seja uma coleção integrada de subsistemas funcionais dentro da organização. Para tanto, recursos de hardware e banco de dados devem ser compartilhados para que haja a integração.

Quando uma abordagem funcional é adotada, é necessário tentar ligar os vários sistemas de informação gerencial. Um meio de unificar e integrar vários sistemas é através de um banco de dados compartilhado. O uso de banco de dados comum serve não apenas para integrar os vários SIG como também pode ligar os diversos SPTs da organização, tornando mais fácil o acesso a informações reduzindo custos e aumentando a eficiência e eficácia dos relatórios gerenciais.
Como outros recursos corporativos, o investimento em SIG deve ser maximizado pela redução e da subutilização.

Embora o aumento da eficiência global do SIG seja importante, todos os administradores (incluindo os gerentes de SI) devem considerar que um importante papel do SIG é aperfeiçoar a eficácia através do fornecimento da informação certa à pessoa certa da maneira certa e no momento certo.

Entradas para um SIG

Tecnicamente falando, todos os dados que entram num SIG são dados internos. Isto é, antes de entrarem no SIG os dados estão contidos dentro da empresa. No entanto, os dados que entram em um SIG podem ser originários tanto de fontes internas e externas.

Fontes de Dados Internas para o SIG

Os sistemas de informações gerenciais são as principais fontes de dados de entrada para um SIG. A missão estratégica ou plano da organização é uma outra importante fonte interna de dados.

Fontes de Dados Externas para o SIG

Clientes, fornecedores, concorrentes e acionistas cujos dados não foram coletados pelo SPT.
O SIG usa os dados obtidos dessas fontes, processando-os em informações mais úteis para administradores do que mera coleta de dados, basicamente através do fornecimento de relatórios predeterminados. Por exemplo, mais do que apenas obter uma listagem cronológica das atividades de vendas durante as últimas semanas, um gerente nacional de vendas poderia obter os dados semanais de venda da sua organização, em um formato tal que ele possa facilmente ver a atividade de vendas por região, por representante local de vendas, por produto e mesmo em comparação às vendas do último ano.

Saídas de um Sistema de Informações Gerenciais

A saída da maioria dos sistemas de informações gerenciais é uma coleção de relatórios que são distribuídos aos administradores. Esses relatórios incluem relatórios programados, relatórios por solicitação e relatórios de exceção.

Relatórios programados: são produzidos periodicamente ou de forma programada, diária, semanal ou mensal. Por exemplo, um gerente de produção poderia utilizar um relatório resumido semanal que liste os custos totais com folha de pagamento com a finalidade de monitorar os custos de mão-de-obra e das tarefas.

Relatório indicador de pontos críticos: um tipo especial de relatório programado, resume as atividades críticas do dia anterior e fica disponível caracteristicamente a cada dia de trabalho. Os relatórios indicadores de níveis críticos podem resumir níveis de estoques, atividades de produção, volume de vendas, etc. Os relatórios indicadores de pontos críticos estão geralmente ligados aos fatores críticos de sucesso (FCS) de uma organização, de modo que os administradores e executivos possam usar esse relatório para tomar medidas rápidas e de ações corretivas sobre aspectos significativos do negócio.

Relatórios sob solicitação: são desenvolvidos para dar certas informações a pedido de um administrador. Em outras palavras, esses relatórios são produzidos sob solicitação. Um executivo, por exemplo, pode querer saber o nível de estoque de um item em particular.

Relatórios de exceção: são relatórios produzidos automaticamente quando uma situação é incomum ou requer uma atitude da administração. Por exemplo, um gerente poderia estabelecer um parâmetro que gerasse um relatório de todos os itens de estoque com menos de 50 unidades disponíveis. O relatório de exceção gerado por esse parâmetro conteria apenas aqueles itens com menos de 50 unidades no estoque. Um relatório de todos os empregados que trabalharam mais de 40 horas na semana é outro exemplo de relatório de exceção. Como acontecem com os relatórios indicadores de pontos críticos, os relatórios de exceção são freqüentemente usados para monitorar aspectos críticos para o sucesso de uma organização. Em geral, quando um relatório de exceção é produzido, um gerente ou executivo toma uma atitude.

Bibliografia:

http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/Bps.html

http://robson.fjaunet.com.br/fatec/sis_informacao/aulas/pdf/aula_08_si.pdf